项目管理

项目管理是领导团队在给定限制内实现所有项目目标的过程。该信息通常在开发过程开始时创建的项目文档中描述。主要限制是范围，时间和预算。次要挑战是优化必要输入的分配，并将其应用以满足预定义的目标。

项目管理的目的是生产一个符合客户目标的完整项目。在许多情况下，项目管理的目的还旨在塑造或改革客户的摘要，以解决客户的目标。一旦明确建立了客户的目标，它们应影响项目经理，设计师，承包商和分包商的所有其他人做出的所有决定。定义不明的或太紧密规定的项目管理目标对决策有害。

项目是一项临时且独特的努力有益的变化或附加值。项目的暂时性与像往常一样（或操作）的业务形成鲜明对比的是重复性，永久性或半永久性功能活动，以生产产品或服务。实际上，对这种不同生产方法的管理需要发展独特的技术技能和管理策略。

历史

直到1900年，土木工程项目通常由创意建筑师，工程师和主要建筑商本身管理，例如Vitruvius （BC第一世纪）， Christopher Wren （1632-1723）， Thomas Telford （1757-1834）和Isambard Kingdom Brunel （ 1806–1859）。在1950年代，组织开始更系统地将项目管理工具和技术应用于复杂的工程项目。

作为一门学科，项目管理从几个应用领域发展开发，包括民用建筑，工程和重型国防活动。项目管理的两个祖先是亨利·甘特（Henry Gantt），称为规划和控制技术的父亲，他以使用甘特图表作为项目管理工具而闻名（或者， Karol Adamiecki首先提出的和谐图）； Henri Fayol创建了五个管理功能，这些功能构成了与项目和计划管理相关的知识体系的基础。 Gantt和Fayol都是Frederick Winslow Taylor的科学管理理论的学生。他的工作是现代项目管理工具的先驱，包括工作故障结构（WBS）和资源分配。

1950年代标志着现代项目管理时代的开始，那里的核心工程领域聚集在一起。项目管理被公认为是由工程模型的管理学科产生的独特学科。在美国，在1950年代之前，主要使用甘特图表，非正式技术和工具，以临时管理项目。当时，开发了两个数学项目策划模型。关键路径方法（CPM）是作为杜邦公司与雷明顿兰德公司之间的合资企业开发的，用于管理工厂维护项目。该计划评估和审查技术（PERT）是由美国海军特别项目办公室与洛克希德公司（Lockheed Corporation）和Booz Allen Hamilton一起开发的，作为Polaris导弹潜艇计划的一部分。

PERT和CPM的方法非常相似，但仍然存在一些差异。 CPM用于假设确定性活动时间的项目；已知将进行每项活动的时间。另一方面，PERT允许随机活动时间；进行每项活动的时间是不确定的或不同的。由于这种核心差异，CPM和PERT用于不同的上下文。这些数学技术迅速扩展到许多私营企业。

同时，随着项目策划模型的开发，汉斯·朗（Hans Lang）等人的开创性工作正在发展，用于项目成本，成本管理和工程经济学的技术正在发展。 1956年，美国成本工程师协会（现为AACE International ；成本工程发展协会）由项目管理的早期从业人员以及计划和计划，计划和计划，成本估算和项目控制的专业组成。 AACE继续其开创性的工作，并于2006年发布了投资组合，计划和项目管理（总成本管理框架）的第一个集成过程。

1969年，项目管理学院（PMI）在美国成立。 PMI于1996年以威廉·邓肯（William Duncan）为主要作者发布了《项目管理机构指南》 （PMBOK指南）的原始版本，该版本描述了“大多数项目，大多数时候”的项目管理实践。

项目管理类型

项目管理方法可以应用于任何项目。它通常根据项目规模，自然，行业或行业定制为特定类型的项目。例如，重点关注建筑物，道路和桥梁等事物的建筑行业已开发出自己的专业项目管理形式，它称为建筑项目管理，并且项目经理可以在其中培训和认证。信息技术行业还发展为开发自己的项目管理形式，该项目被称为项目管理，并专门从事通过各种生命周期阶段（例如计划，设计，开发）提供的技术资产和服务，测试和部署。生物技术项目管理重点关注生物技术研发的复杂性。本地化项目管理包括许多标准项目管理实践在翻译工作中的应用，即使许多人认为这种类型的管理是非常不同的纪律。例如，即使项目经理不说翻译的语言，项目经理也在改善翻译方面发挥着关键作用，因为他们非常了解研究目标以做出明智的决定。同样，研究管理也可以应用项目管理方法。有公共项目管理涵盖了政府的所有公共工程，政府机构可以进行或与承包商签约。项目管理的另一个分类基于硬（物理）或软（非物理）类型。

在所有项目管理类型中，它们都集中在三个重要目标上：时间，质量和成本。成功的项目是按计划完成的，并且根据先前商定的质量标准，即达到铁三角或三个约束，以使项目被视为成功或失败。

对于每种类型的项目管理，项目经理都会开发和利用针对其处理行业的可重复模板。这使项目计划可以变得非常彻底且高度重复，并具有提高质量，降低交货成本和更低时间提供项目结果的特定意图。

项目管理的方法

2017年的一项研究表明，任何项目的成功都取决于四个关键方面与影响该项目的上下文动态的一致性如何，这些动态被称为四个P的：

计划：计划和预测活动。
过程：所有活动和项目治理的总体方法。
人们：包括他们如何协作和交流的动力。
权力：权力界限，决策者，组织图，实施政策等。

有许多组织和完成项目活动的方法，包括分阶段，精益，迭代和增量。基于结果（基于产品）或活动（基于过程），项目计划也有几个扩展。

无论采用的方法如何，都必须仔细考虑项目目标，时间表和成本，以及所有参与者和利益相关者的角色和责任。

利益实现管理

福利实现管理（BRM）通过关注项目的结果（收益）而不是产品或产出，从而增强了正常的项目管理技术，然后衡量正在使项目保持正轨的程度。这可以帮助降低完成项目的风险是通过交付商定的要求（输出），即项目成功，但未能实现这些要求的好处（结果），即产品成功。请注意，良好的需求管理将确保将这些收益作为项目要求捕获，并在整个项目中监控其成就。

此外，BRM实践旨在确保项目成果与业务战略之间的战略一致性。这些实践的有效性得到了最近的研究证明BRM实践从不同国家和行业的战略角度影响项目成功的研究。这些更广泛的影响称为战略影响。

将项目交付到要求的一个示例可能是同意提供计算机系统，该系统将在较短的时间内处理员工数据并管理工资单，假期和员工人员记录，但错误减少了。根据BRM，该协议可能是为了在没有系统的情况下进行处理后，在系统安装后处理和维护员工数据所需的员工时间和错误所需的错误。

关键路径方法

关键路径方法（CPM）是用于确定项目活动时间表的算法。这是用于基于预测的项目计划的传统过程。 CPM方法评估活动的顺序，所需的工作工作，相互依存关系以及每行序列所得的浮时间时间，以确定所需的项目持续时间。因此，根据定义，关键路径是网络图上任务的途径，没有额外的时间（或很少的额外时间）。”

关键连锁项目管理

关键链项目管理（CCPM）是约束理论（TOC）在计划和管理项目中的应用，旨在应对管理项目固有的不确定性，同时考虑到资源的有限可用性（物理，人类技能），以及执行项目所需的管理和支持能力。

目的是增加组织中项目的流量（吞吐量）。应用了TOC的五个焦点步骤中的前三个，确定了所有项目的系统限制以及资源。为了利用约束，关键链上的任务优先于所有其他活动。

赚取价值管理

赚取的价值管理（EVM）通过技术来扩展项目管理，以改善项目监控。它说明了项目和价值（成本）方面的项目进度。赚取的时间表是EVM的理论和实践的扩展。

迭代和增量项目管理

在对项目管理的批判性研究中，已经注意到，分阶段的方法不太适合大型和多公司，不确定，模棱两可或快速变化的要求，或那些风险高，依赖性的项目和快速变化的技术。不确定性的锥体解释了其中的一些，因为在项目的初始阶段进行的计划遭受了高度的不确定性。这尤其如此，因为软件开发通常是新产品或新产品的实现。

通过更具探索性或迭代性和增量方法，可以更好地处理这些复杂性。迭代和增量项目管理的几种模型已经发展，包括敏捷项目管理，动态系统开发方法，极端项目管理和创新工程®。

精益项目管理

精益项目管理利用精益制造业的原理专注于以更少的浪费和减少时间提供价值。

项目生命周期

项目生命周期有五个阶段。称为过程组。每个过程组都代表一系列相互关联的过程，通过一系列不同的步骤来管理工作。这种类型的项目方法通常称为“传统”或“瀑布”。五个过程组是：

发起
规划
执行
监视和控制
关闭

一些行业可能会使用这些项目阶段的变体，并将其重命名以更好地适合组织。例如，在制造实体设计和建筑时，项目通常会通过预先计划，概念设计，示意图设计，设计开发，施工图（或合同文件）和建筑管理等阶段进行。

While the phased approach works well for small, well-defined projects, it often results in challenge or failure on larger projects, or those that are more complex or have more ambiguities, issues, and risks - see the parodying 'six phases of a big专案'.

基于过程的管理

基于过程管理的合并是由OPM3和CMMI等成熟模型的使用驱动的（功能成熟度模型集成；请参见图像：能力成熟度模型.jpg

项目生产管理

项目生产管理是运营管理的应用到资本项目的交付。项目生产管理框架基于一个项目作为生产系统视图，其中项目将投入（原材料，信息，劳动，工厂和机械）转换为产出（商品和服务）。

基于产品的计划

基于产品的计划是一种结构化项目管理方法，基于确定有助于实现项目目标的所有产品（项目可交付成果）。因此，它将成功的项目定义为面向输出的，而不是活动或以任务为导向。这种方法最常见的实施是Prince2 。

过程组

传统上（取决于正在使用哪种项目管理方法），项目管理包括许多要素：四到五个项目管理过程组和控制系统。无论使用的方法或术语如何，都将使用相同的基本项目管理过程或开发阶段。主要过程组通常包括：

引发
规划
生产或执行
监视和控制
关闭

在具有重要探索性元素（例如研发）的项目环境中，这些阶段可能会添加到辩论和决定的项目继续进行的决策点（GO/NO GO决策）。一个示例是相邻模型。

发起

启动过程决定了项目的性质和范围。如果此阶段表现不佳，那么该项目不太可能成功地满足业务需求。这里需要的关键项目控制是对业务环境的理解，并确保将所有必要的控件都纳入项目中。任何缺陷都应报告，应提出建议修复它们。

启动阶段应包括一个包含以下区域的计划。这些领域可以记录在一系列称为项目启动文档的文件中。项目启动文档是一系列计划的文档，用于在项目期间创建订单。这些倾向于包括：

项目建议（项目背后的想法，整体目标，持续时间）
项目范围（项目方向和轨道）
产品分解结构（PBS）（可交付成果/结果及其组件的层次结构）
工作分解结构（WBS）（要完成的工作的层次结构，直到日常任务）
责任分配矩阵（RACI-负责，负责，咨询，知情）（与可交付成果 /成果保持一致的角色和责任）
暂定项目时间表（里程碑，重要日期，截止日期）
分析业务需求和要求针对可衡量目标的需求
当前行动的审查
成本和收益的财务分析，包括预算
利益相关者分析，包括该项目的用户和支持人员
项目宪章，包括成本，任务，可交付成果和时间表
SWOT分析：优势，劣势，机会和对企业的威胁

规划

在开始阶段之后，将项目计划到适当的细节级别（请参见流程图的示例）。主要目的是计划时间，成本和资源，以估算所需的工作并在项目执行过程中有效管理风险。与启动过程小组一样，未能充分计划的计划大大减少了该项目成功实现其目标的机会。

项目计划通常包括

确定项目管理方法遵循的方法（例如，是否将全部定义计划，迭代或滚动波）；
开发范围声明；
选择计划团队；
识别可交付成果并创建产品和工作故障结构；
识别完成这些可交付成果并以逻辑顺序建立活动所需的活动；
估计活动的资源要求；
估计活动的时间和成本；
制定时间表；
制定预算；
风险规划；
制定质量保证措施；
获得正式批准开始工作。

通常也建议其他过程，例如沟通计划和范围管理，确定角色和职责，确定项目购买的内容以及举行开球会议。

对于新产品开发项目，可以与项目计划活动同时执行最终产品运行的概念设计，并可能有助于在识别可交付成果和计划活动时告知计划团队。

执行

执行时，我们必须知道需要执行的计划条款是什么。执行/实施阶段确保项目管理计划的可交付成果相应地执行。此阶段涉及人力资源以及任何其他资源（例如材料和预算）的适当分配，协调和管理。此阶段的输出是项目可交付成果。

项目文档

记录项目中的所有内容都是成功的关键。为了维持预算，范围，有效性和速度，一个项目必须具有与每个特定任务有关的物理文件。有了正确的文档，很容易查看是否满足了项目的要求。为此，文档提供了有关该项目已经完成的内容的信息。整个项目中的文档为需要返回并参考工作的任何人提供了纸质踪迹。在大多数情况下，文档是监视和控制项目特定阶段的最成功方法。有了正确的文档，随着项目的进行，可以跟踪和观察项目的成功。如果正确执行文档可以是项目成功的骨干

监视和控制

监视和控制由执行的那些过程组成，以观察项目执行，以便可以及时确定潜在问题，并在必要时可以采取纠正措施来控制项目的执行。关键的好处是，经过观察并定期衡量项目绩效，以确定项目管理计划的差异。

监视和控制包括：

衡量正在进行的项目活动（“我们在哪里”）；
根据项目管理计划和项目绩效基线（我们应该在哪里），监视项目变量（成本，努力，范围等）；
确定纠正措施正确解决问题和风险（我们如何再次正轨）；
影响可以规避综合变更控制的因素，因此仅实施批准的更改。

两种主要机制支持项目中的监视和控制。一方面，合同提供了一套经常受到潜在惩罚和制裁支持的规则和激励措施。另一方面，业务和管理学者已经关注集成商（也称为项目男爵）的作用，以实现项目的目标。反过来，最近的项目管理研究质疑合同与集成商之间的相互作用类型。一些人认为，这两种监视机制可以作为替代品作为一种类型的组织，将降低使用另一种组织的优势。

在多相项目中，监视和控制过程还提供了项目阶段之间的反馈，以实施纠正措施或预防措施，以使项目符合项目管理计划。

项目维护是一个持续的过程，它包括：

最终用户的持续支持
纠正错误
随着时间的推移更新产品

在此阶段，审计师应注意如何有效和快速解决用户问题。

在任何建筑项目的过程中，工作范围可能会改变。变化是施工过程的正常且预期的一部分。更改可能是必要的设计修改，不同的站点条件，材料可用性，承包商要求的更改，价值工程以及第三方的影响的结果，仅举几例。除了执行该领域的更改外，通常还需要记录更改以显示实际构建的内容。这被称为变更管理。因此，所有者通常需要最终记录来显示所有更改，或者更具体地说，任何改变完成工作的切实部分的更改。记录是在合同文件上制作的，通常但不一定限于设计图纸。这项工作的最终产品是行业所符合的图纸，或更简单的“建造”。提供它们的要求是建筑合同的规范。施工文档管理是一项非常重要的任务，借助于在线或桌面软件系统或通过物理文档维护。与建筑行业维护正确文档有关的合法性越来越大，导致对文档管理系统的需求增加。

当将更改引入项目时，必须重新评估项目的可行性。重要的是不要忽视项目的最初目标和目标。当变更积累时，预测结果可能无法证明对项目的原始投资合理。成功的项目管理确定了这些组件，并轨迹和监视进步，以便在项目开始时概述的时间和预算框架内。建议使用确切的方法来确定项目生命周期沿其进度和预期持续时间的最有用的监视点。

关闭

结束包括对项目的正式接受及其结束。行政活动包括文件的归档和记录所学的经验教训。

此阶段包括：

合同关闭：完成并解决每个合同（包括任何开放项目的解决方案），并关闭适用于项目或项目阶段的每个合同。
项目关闭：最终确定所有过程组的所有活动，以正式关闭项目阶段

此阶段还包括《实施后评论》。这是项目团队从经验中学习并应用未来项目的项目的重要阶段。通常，实施后的审查包括看待进展顺利的事情，并分析了在项目上进行糟糕的事情，以提出经验教训。

项目控制和项目控制系统

项目控制（也称为成本工程）应作为项目管理中的独立功能确定。它在处理项目期间实现验证和控制功能，以增强定义的绩效和形式目标。项目控制的任务也是：

创建基础架构以供应正确的信息及其更新
建立一种传达项目参数差异的方式
基于内部网或确定项目关键绩效指标系统（KPI）的项目信息技术的开发
差异分析和生成潜在项目法规的提案
建立完成适当项目结构，项目工作流程组织，项目控制和治理的方法
在项目参数之间建立透明度

这些任务的实现和实施可以通过应用项目控制的特定方法和工具来实现。可以应用以下项目控制方法：

投资分析
成本效益分析
价值收益分析
专家调查
模拟计算
风险攻击性分析
附加费计算
里程碑趋势分析
成本趋势分析
目标/实际比较

项目控制是一个项目的元素，该项目可以按时按时和预算范围内。项目控制在项目的早期开始，计划在项目后期开始，并在实施后审查中结束，并在此过程中彻底参与了该过程。在进行项目进行时，可以对项目进行审核或审查。正式审计通常是风险或合规性的，管理层将指导审计的目标。考试可能包括对批准的项目管理流程与实际管理项目的管理方式进行比较。每个项目都应根据所需的适当控制水平进行评估：太多的控制时间太耗时了，控制太少是很冒险的。如果未正确实施项目控制，则应根据错误和解决方案澄清业务的成本。

需要控制系统的成本，风险，质量，沟通，时间，变化，采购和人力资源。此外，审计师应考虑项目对财务报表的重要性，利益相关者对控制的依赖以及存在多少控制。审核员应审查开发过程和实施方式的程序。如果需要或要求，也可以评估开发过程和最终产品的质量。企业可能希望审计公司在整个过程中参与其中，以便早些时候遇到问题，以便可以更轻松地修复它们。审计师可以作为开发团队的一部分担任控制顾问，也可以作为审计的一部分作为独立审计师。

企业有时会使用正式的系统开发过程。这有助于确保系统成功地开发。正式过程更有效地创建强大的控制措施，审计师应审查此过程，以确认其设计良好并在实践中遵循。良好的正式系统开发计划概述：

与组织更广泛的目标保持一致的战略
新系统的标准
定时和预算的项目管理政策
描述过程的过程
评估变革质量

项目特征

项目有五个重要特征：

（i）它应该始终具有特定的开始和结束日期。

（ii）他们由一群人进行并完成。

（iii）输出是唯一产品或服务的交付。

（iv）它们本质上是暂时的。

（v）它逐渐详细阐述。

例如：设计新车或写书。

项目复杂性

复杂性及其性质在项目管理领域起着重要作用。尽管对该主题进行了许多辩论，但研究表明，与复杂项目的管理有关的复杂性缺乏定义和合理的理解。

项目复杂性是一个项目的属性，即使给出了有关项目系统的合理完整信息，也很难理解，预见并控制其整体行为。

复杂项目的识别对于多项目工程环境特别重要。

由于认为项目的复杂性和项目绩效密切相关，因此定义和衡量项目管理项目的复杂性很重要。

复杂性可能是：

结构复杂性（也称为细节复杂性或复杂性），即由许多相互关联的部分组成。它通常以项目组成部分的规模，多样性和相互依赖性表示，并通过技术和组织因素进行描述。
动态复杂性是指现象，特征和表现形式，例如歧义，不确定性，传播，出现和混乱。

基于Cynefin框架，复杂的项目可以归类为：

简单（或清晰，明显的，已知的）项目，系统或上下文。这些特征在于已知，稳定性和明确的因果关系。它们可以通过标准的操作程序和最佳实践来解决。
复杂：以已知未知数为特征。复杂的系统是其部分的总和。原则上，可以将其解构为较小的简单组件。尽管在理论上可以解决困难，复杂的问题，但可以通过其他资源来解决，但专业知识，分析，简化，简化，分解技术，场景计划以及遵循良好的实践。
复合物的特征是未知的未知数和出现。可能会发现模式，但并不明显。欧几里得的陈述可以描述一个复杂的系统，即整体不仅仅是其部分的总和。
真正复杂的项目，也就是非常复杂的或混乱的：以不可知的为特征。在真正复杂的项目中，没有任何模式可辨别。原因和影响也不清楚。释义亚里士多德，一个真正复杂的系统与其部分的总和不同。

通过将发现应用于必要的组织和分层系统理论中描述的工作复杂性， Elliott Jaques将项目和项目工作（阶段，任务）分类为七个基本级别的项目复杂性，该标准是基于酌情决定和复杂性等标准项目的输出：

1级项目 - 在业务流程中提高活动（数量，质量，时间）的直接输出，其目标完成时间长达3个月。
第2级项目 - 开发并提高对业务流程的遵守，目标完成时间为3个月至1年。
第三级项目 - 针对1到2年的目标完成时间开发，更改和改善业务流程。
第4级项目 - 开发，更改和改善目标完成时间为2至5年的功能系统。
5级项目 - 开发，更改和改善一组功能系统/业务功能，目标完成时间为5到10年。
6级项目 - 开发，更改和改善公司的整个单个价值链，目标完成时间从10到20年。
第7级项目 - 开发，更改和改善目标完成时间从20年到50年的公司的多个价值链。

衡量项目复杂性的好处是通过将项目的复杂性与有效的目标完成时间与项目经理和项目成员的各自能力水平相匹配，从而提高项目人员的可行性。

积极，适当（必要）和负复杂性

与必要多样性的定律和必要复杂性的定律类似，有时需要项目复杂性才能实现其目标，有时它具有有益的结果。基于复杂性的影响，斯特凡·莫尔科夫（Stefan Morcov）提出将其分类为正，适当或负面。

积极的复杂性是为项目增值的复杂性，其对项目成功的贡献大于相关的负面后果。
适当（或必要的）复杂性是项目达到其目标所需的复杂性，或者对项目成功的贡献平衡负面影响或缓解成本超过负面表现。
负复杂性是阻碍项目成功的复杂性。

项目经理

项目经理是项目管理领域的专业人员。项目经理负责项目中的人员。人们是任何成功项目的关键。没有正确的位置的正确人员，并且在正确的时间，项目将无法成功。项目经理可以负责与建筑行业，工程，建筑，计算和电信有关的任何项目的计划，执行，控制和结束。许多其他生产工程，设计工程和重工业领域的领域都有项目经理。

项目经理需要了解项目的执行顺序，以正确安排项目以及完成项目中每个单独任务所需的时间。项目经理是代表客户实现既定项目目标的人。项目经理倾向于在自己的领域拥有多年的经验。项目经理必须在监督工人和项目的同时了解项目。通常在大多数建筑，工程，建筑和工业项目中，项目经理与另一位经理一起工作，他们通常每天负责执行任务。在某些情况下，该立场被称为校长。校长和项目经理在完成日常项目任务方面齐头并进。关键项目管理责任包括创建明确且可实现的项目目标，构建项目要求以及管理三重约束（现在包括更多约束并称其为竞争性约束），这是前三个的成本，时间，时间，质量和范围，但是当前项目管理中约有三个。一个典型的项目由一个在项目经理下工作的工人团队组成，以在时间和预算目标内完成任务。项目经理通常会直接向具有较高身材的人报告项目的完成和成功。

项目经理通常是客户代表，必须根据对所代表的公司的了解来确定和实现客户的确切需求。适应缔约方的各种内部程序并与提名代表建立密切联系的能力对于确保可以实现成本，时间，质量和最重要的是客户满意度的关键问题。

罗伯特·J·格雷厄姆（Robert J. Graham）在模拟中首先创造了一个完整的项目经理，由Randall L. Englund和Alfonso Bucero扩展。他们将一个完整的项目经理描述为一个拥有多个学科的人，例如领导力，影响力，谈判，政治，变化和冲突管理以及幽默。这些都是“软”人的技能，使项目领导者能够更加有效并获得优化，一致的结果。

多级成功框架和标准 - 项目成功与项目绩效

有一种将项目成功与项目管理成功混淆的趋势。他们是两个不同的东西。 “项目成功”有2个观点：

该过程的观点，即提供有效的输出；通常称为项目管理绩效或项目效率。
结果的观点，即带来有益的结果；通常称为项目绩效（有时只是项目成功）。

项目管理成功标准与项目成功标准不同。据说，如果给定的项目在商定的时间内完成，达到商定的范围并在商定的预算之内完成，则项目管理将是成功的。在三重约束之后，已经考虑了多个约束以确保项目成功。但是，三倍或多个约束仅表示项目的效率度量，这确实是项目生命周期期间项目管理成功标准。

先验标准忽略了该项目的更重要的完成后结果，该结果包括四个级别，即产品生命周期期间的产出（产品）成功，结果（收益）成功和影响（战略性）成功。这些后部成功标准表明项目完成和移交后项目产品，服务或结果的有效性度量。保罗·班纳曼（Paul Bannerman）在2008年开发了这个项目，计划和投资组合的总体多层次成功框架。换句话说，据说一个项目是成功的，当它成功实现了预期的业务案例时，该案例需要在期间清楚地识别和定义。在开始开发阶段之前，项目成立和选择。这个多层次的成功框架符合项目理论，作为一种变换，被描述为输入过程 /活动输出结果障碍，以生成任何预期的价值。伊曼纽尔·卡米利（Emanuel Camilleri）在2011年将所有关键的成功和失败因素分为群体，并将每个关键因素与多层次的成功标准匹配，以实现业务价值。

与项目管理有关的绩效指标的一个示例是“委托项目的积压”或“项目积压”。

风险管理

美国国防部指出，“成本，时间表，绩效和风险”是国防部收购专业人士进行权衡和跟踪计划状况的四个要素。也有国际标准。风险管理应用主动识别（请参阅工具）未来问题以及对其后果的理解，允许有关项目的预测决策。 ERM系统在整体风险管理中起作用。

工作分解结构和其他分解结构

工作崩溃结构（WBS）是一个树结构，显示了实现目标所需的活动的细分，例如投资组合，计划，项目和合同。 WBS可以是硬件，产品，服务或方向（请参阅NASA报告结构（2001）中的示例）。除WBS用于项目范围管理外，还有组织分解结构（图表），成本分解结构和风险故障结构。

可以通过从最终目标开始，然后将其依次将其划分为尺寸，持续时间和责任（例如，系统，子系统，组件，任务，任务，子任务和工作包）的组件，可以开发一个WBS，并将其替换为可管理的组件（例如实现目标所需的步骤。

工作细分结构为合同的整体计划和控制提供了一个共同的框架，是将工作分为可确定的增量的基础，可以从中开发工作声明，并进行技术，时间表，成本和劳动力时间可以建立报告。工作分解结构可以以两种形式显示，作为一张具有任务细分的表，也可以作为组织图表，其最低节点被称为“工作包”。

它是评估计划质量的重要因素，也是项目计划期间使用的初始元素。例如，在计划该项目时使用WBS，以便可以记录和跟踪工作包的使用。

与工作分解结构（WBS）类似，其他分解技术和工具是：组织分解结构（OBS），产品分解结构（PBS），成本分解结构（CBS），风险分解结构（RBS）和资源分解结构（Resbs））。

国际标准

有几种项目管理标准，包括：

ISO标准ISO 9000 ，质量管理系统的标准家族，以及ISO 10006 ：2003，用于质量管理系统和项目质量管理指南。
ISO 21500 ：2012 -项目管理指南。这是与ISO发布的项目管理有关的第一个国际标准。 21500家族的其他标准包括21503：2017计划管理指南； 21504：2015年投资组合管理指南； 21505：2017治理指南； 21506：2018词汇； 21508：2018年项目和计划管理中的价值管理；和21511：2018项目和计划管理的工作故障结构。
ISO 21502：2020项目，计划和投资组合管理 - 项目管理指南
ISO 21503：2022项目，计划和投资组合管理 - 计划管理指南
ISO 21504：2015项目，计划和投资组合管理 - 投资组合管理指南
ISO 21505：2017项目，计划和投资组合管理 - 治理指南
ISO 31000 ：2009 - 风险管理。
ISO/IEC/IEEE 16326：2009 - 系统和软件工程 - 生活周期流程 - 项目管理
国际项目管理协会（IPMA）的个人能力基线（ICB）。
软件工程学院的能力成熟度模型（CMM）。
Gapps，全球项目绩效标准联盟- 一个开源标准，描述了项目和计划经理的能力。
爱马仕方法，瑞士一般项目管理方法，被选为卢森堡和国际组织。
逻辑框架方法（LFA），在国际发展组织中很受欢迎。
项目管理学院（PMI）的PMBOK指南。
来自Axelos的Prince2 。
PM²：[欧盟委员会]开发的项目管理方法。
印度国防部的项目制定和管理程序（PPFM）
软件工程学院的团队软件流程（TSP）。
总成本管理框架，AACE International的集成投资组合，计划和项目管理方法。
V-Model ，一种原始的系统开发方法。

计划管理和项目网络

某些项目（无论是相同还是不同）可以作为程序管理管理。计划是支持共同目标和一组目标的项目集合。尽管各个项目已经明确定义，并且特定的范围和时间表，但程序的目标和持续时间是粒度较低的。

除了程序和投资组合外，结合其不同特征的其他结构还包括：项目网络，大型项目或巨型程序。

项目网络是一个临时项目，由几个不同不同的发展阶段，跨越组织线组成。大型项目和大型程序定义为规模，成本，公众和政治关注以及所需的能力方面的特殊性。

项目组合管理

越来越多的组织正在使用所谓的项目投资组合管理（PPM）作为选择正确项目，然后使用项目管理技术作为手段的一种手段或非营利组织。

投资组合是类似项目的集合。投资组合管理支持规模效率，提高成功率和降低项目风险，通过分享共同工具和知识的一组项目管理专业人员将类似的标准化技术应用于投资组合中的所有项目。组织经常创建项目管理办公室作为组织结构，以结构化的方式支持项目投资组合管理。因此，PPM通常由企业项目管理办公室（PMO）内组织的专门的经理团队（通常位于组织内部）进行，并由PMO董事或首席项目官领导。如果组织的战略计划构成了PPM的大部分，则PPM的负责人有时被称为首席倡议官。

项目管理软件

项目管理软件是用于帮助计划，组织和管理资源池，制定资源估算并实施计划的软件。根据软件的复杂性，功能可能包括估计和计划，调度，成本控制和预算管理，资源分配，协作软件，通信，决策，工作流，风险，质量，文档和/或管理系统。

虚拟项目管理

虚拟程序管理（VPM）是对虚拟团队完成的项目的管理，尽管它很少参考实施虚拟环境的项目，但指出管理虚拟项目与管理传统项目的管理根本不同，结合了远程工作的担忧以及全球合作（文化，时区，语言）。