部门化

部门化（或部门化）是指将活动分组为部门的过程。劳动分部创建了需要协调的专家。该协调是由部门中的分组专家促进的。

流行的部门化类型

• 功能部门化- 按功能进行分组活动。可以根据功能（正在完成的工作）对活动进行分组，以通过将具有共同技能和知识的员工置于人力资源，IT，会计，制造，物流和工程上，从而追求规模经济。功能部门化可以在所有类型的组织中使用。根据企业的功能，小组活动。
• 产品部门化- 按产品线进行分组活动。它也可以根据特定的产品或服务进行分组，从而将与产品或服务相关的所有活动放在一位经理下。公司中的每个主要产品领域都受到专家的高级经理的授权，并负责与产品线相关的一切。 La Gear是使用产品部门化的公司的一个例子。它的结构基于其各种产品线，其中包括女性鞋类等。
• 客户部门化- 根据普通客户或类型的客户进行分组活动。可以根据组织服务的客户类型进行分组。假设每个部门的客户都有一系列共同的问题和需求，这些问题和需求最能由专家满足。办公用品公司的销售活动可以分为三个部门，这些部门提供零售，批发和政府帐户。
• 地理部门化- 根据领土进行分组活动。如果组织的客户在地理上分散，则可以根据地理位置对工作进行分组。例如，可口可乐的组织结构反映了该公司在两个广泛的地理区域的运营 - 北美部门和包括太平洋地区，欧洲社会，东北欧洲，非洲，非洲和拉丁美洲群体在内的国际部门。
• 流程部门化- 根据产品或服务或客户流程进行分组活动。因为每个过程都需要不同的技能，所以过程部门化允许将同质活动分组在一起。例如，在获得驾驶执照之前，申请人可能需要通过多个部门，即验证，许可和财政部。
• 部门部门化- 当公司开发独立业务的独立业务线路时，所有这些公司都为公司的盈利能力做出了贡献时，该设计称为部门部门化或（M -Form）。例如，有限。 Inc.有这些部门：Limited，Express，Lerner New York，Lane Bryant和Mast Industries。

由于任务的复杂性和组织运作的竞争环境，他们经常在部门化中使用上述方法的组合。

一些哲学考虑

正如March and Simon（1958）所指出的那样，在追踪第一种将部门化的方法回到亚里士多德（Politics，第四本，第15章）时，整个组织中分配工作，权威和责任的问题并不是什么新鲜事物。在现代，Gulick和Urwick（1937）是第一个引入不同部门化策略理论的人，这些理论是通过目的而被称为部门化的。

”首先[通过主要过程的组织] ...通过在一个办公室中汇集大量每种工作（技术衡量），使其在最有效的工作和专业化部门中成为可能。其次，这也使最大程度地利用劳动力储蓄机械和大规模生产的经济体成为可能。

...有危险的危险是，基于目的的组织将无法使用最新的技术设备和专家，因为...可能没有足够的特定技术工作来允许有效细分。

放置诸如私人秘书或在[过程部门]中提交的专业服务中是否有任何优势？在一个很小的组织中，是的；在一个大型组织中，没有。在一个小组织中，有时候没有一份全职工作的秘书，最好拥有一个中央秘书池比为每个男人拥有私人秘书。在一个大型组织中，相反是真的。” （Gulick＆Urwick，1937年）

研究两种形式的部门化的上述特征，我们注意到，目的权力下放涉及围绕特定产品，客户或地理位置的建立工作，而过程部门化涵盖了“生产”的效率。 March and Simon（1958）描述了两种部门化方法之间的基本差异如下：

“流程部门化通常比目的化更大的专业化优势：目的部门化导致更大的自我接触和比过程部门化更高的协调成本。”

作者的注：请记住，“流程”一词的内容如今在诸如业务流程管理或业务流程重新设计等概念中使用的内容与Gulick和Urwick的使用有很大不同。 G.和U.使用“按过程的部门化”一词时，请参见功能分解，而当今含义中的过程取向更与G.和U.所指的“目的部门化”更可比。

仔细研究一下，当您通过目的查看三种部门化的方式 - 产品，客户和位置 - 我们指出，与之相关的是一些特定的优势。

首先，自我控制倾向于提高单位内部协调的能力。同时，减少了开发和维持广泛的外部协调机制的需求。

其次，启用了针对特定客户或市场的目的本身的更清晰的关注。另一方面，独立感可能会导致组织总体目标的实现。因此，几位作者强调了建立控制系统的必要性，以实现允许分散决策的目的，同时仍将所有子单元与组织的整体目标保持一致（Drucker 1954，Koontz＆O'Donnell，1964年）。

另一方面，通过流程的部门化试图从高专业化中发现的优势中受益，并且在某些情况下往往非常有效。高度的专业化会导致能力和专业能力的发展，及其启用并意味着集中式控制功能的发展。

另一方面，保持个人和组织目标的问题仍然存在。此外，在这种情况下，我们还需要考虑部门的目标。同样，高水平的专业化是组织内部资源灵活重新分配的障碍，即，除了他们在职能职业中与之合作的任务外，人们无法执行其他任务。过程部门化最常见的方法是将公司分为业务职能，例如采购，制造，销售，会计等。

查看包括使用任何一种部门化策略的情况，我们发现在稳定环境的情况下，逐行的部门化通常是有利的，而通过自我控制和某些独立数量的部门化似乎是适当的策略用于处理变化或不可预测的情况。阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）（在：3月和西蒙，1958年）确定了目的的应用与使用多元化策略之间的相关性：

主要的集中式结构具有一个基本的弱点。很少有男人仍然委托许多复杂的决定。 ...只要企业属于一个行业，其市场，原材料来源和生产过程保持相对不变，就必须达成很少的企业家决策。在这种情况下，这样的弱点并不是至关重要的，但是在技术，市场和供应来源发生迅速改变的地方，这种结构的缺陷变得更加明显。”

部门化的最新趋势

• 客户部门已越来越强调。
• 僵化的部门化正在通过跨越传统部门线路的团队（“筒仓”）的使用来补充。