能力成熟度模型集成

能力成熟度模型集成CMMI )是过程水平改进培训和评估计划。由伊萨卡(Isaca)子公司CMMI研究所管理,是在卡内基·梅隆大学(CMU)开发的。许多美国政府合同要求,尤其是在软件开发中。 CMU声称CMMI可用于指导项目,部门或整个组织的过程改进。 CMMI定义了过程的以下成熟度:初始,托管,定义,定量管理和优化。版本2.0于2018年发布(版本1.3于2010年发布,是本文其余信息的参考模型)。 CMMI由CMU在美国专利商标局注册。

概述

成熟度的特征。

最初CMMI解决了三个感兴趣的领域:

  1. 产品和服务开发 - 开发CMMI(CMMI-DEV),
  2. 服务机构,管理层 - 服务(CMMI-SVC),以及
  3. 产品和服务采集 - CMMI获取(CMMI-ACQ)。

在2.0版中,这三个区域(以前有一个单独的模型)合并为一个模型。

CMMI是由CMU的行业,政府和软件工程研究所(SEI)的小组开发的。 CMMI模型为开发或改进满足组织业务目标的流程提供了指导。 CMMI模型也可以用作评估组织成熟过程的框架。到2013年1月,整个CMMI产品套件已从SEI转移到CMMI Institute,这是Carnegie Mellon新创建的组织。

历史

CMMI是由CMMI项目开发的,该项目旨在通过将许多不同模型集成到一个框架中来提高成熟模型的可用性。该项目由工业,政府和卡内基梅隆软件工程学院(SEI)的成员组成。主要赞助商包括国防部长办公室( OSD )和国防工业协会

CMMI是功能成熟度模型(CMM)或软件CMM的继任者。 CMM是从1987年到1997年开发的。2002年,版本1.1发行,2006年8月发布1.2版,2010年11月1.3版。CMMIV1.3的一些重大变化是敏捷软件开发的支持,改进了高位成熟实践和表示形式的对准(分阶段和连续)。

根据软件工程研究所(SEI,2008年)的说法,CMMI“帮助“传统上分开的组织功能,设置过程改进目标和优先级,为质量流程提供指导,并为评估当前流程提供参考。”

玛丽·贝丝·克里斯蒂斯(Mary Beth Chrissis),迈克·康拉德(Mike Konrad)和桑迪·史鲁姆·罗登(Sandy Shrum Rawdon)是CMMI录制开发版本1.2和1.3的著名团队。 1.3版的Addison-Wesley出版物专门用于记忆Watts Humphry。艾琳·福雷斯特(Eileen C. Rawdon“ Rusty” Young是开发CMMI 2.0版的主要建筑师。他以前曾是CMMI产品所有者,也是软件工程学院的Scampi质量主角。

2016年3月,CMMI研究所被伊萨卡(Isaca)收购。

主题

表示

在版本1.3中,CMMI有两个表示:连续和上演。连续表示旨在允许用户专注于被认为对组织的直接业务目标或组织分配高风险的特定过程。该分阶段的表示旨在提供标准的改进序列,并可以作为比较不同项目和组织的成熟度的基础。分阶段表示还提供了从SW-CMM到CMMI的轻松迁移。

在版本2.0中,上述表示分离被取消,现在只有一个凝聚模型。

模型框架(v1.3)

根据所使用的感兴趣领域(获取,服务,开发),其包含的过程领域会有所不同。过程区域是组织流程将涵盖的领域。下表列出了17个CMMI区域的17个CMMI核心过程区域。版本1.3。

能力成熟度模型集成(CMMI)核心过程区域
缩写 过程区域 类别 成熟度
因果分析和解决 支持 5
厘米 配置管理 支持 2
决策分析和解决 支持 3
IPM 集成项目管理 项目管理 3
测量和分析 支持 2
OPD 组织过程定义 流程管理 3
OPF 组织过程的重点 流程管理 3
OPM 组织绩效管理 流程管理 5
opp 组织过程绩效 流程管理 4
OT 组织培训 流程管理 3
PMC 项目监控和控制 项目管理 2
pp 项目计划 项目管理 2
PPQA 过程和产品质量保证 支持 2
QPM 定量项目管理 项目管理 4
reqm 需求管理 项目管理 2
RSKM 风险管理 项目管理 3
山姆 供应商协议管理 支持 2

服务的成熟度

CMMI的服务模型列出了以下过程区域及其成熟度级别:

到期2级 - 管理

  • CM - 配置管理
  • MA - 测量和分析
  • PPQA - 过程和质量保证
  • REQM - 需求管理
  • SAM - 供应商协议管理
  • SD - 服务交付
  • WMC - 工作监控和控制
  • WP - 工作计划

到期3级 - 定义

  • CAM - 容量和可用性管理
  • DAR - 决策分析和解决
  • IRP - 事件解决与预防
  • IWM - 集成的工作管理
  • OPD - 组织过程定义
  • OPF - 组织过程重点...
  • OT - 组织培训
  • RSKM - 风险管理
  • SCON - 服务连续性
  • SSD - 服务系统开发
  • SST - 服务系统过渡
  • STSM - 战略服务管理

成熟度4 - 定量管理

  • OPP - 组织过程绩效
  • QWM - 定量工作管理

到期5级 - 优化

  • 汽车 - 因果分析和解决方案。
  • OPM - 组织绩效管理。

模型(v1.3)

CMMI最佳实践发表在名为“模型”的文档中,每种模型都涉及不同感兴趣的领域。 1.3版为三个感兴趣的领域提供了模型:开发,获取和服务。

  • CMMI开发(CMMI-DEV),v1.3于2010年11月发布。它涉及产品和服务开发过程。
  • CMMI收购(CMMI-ACQ),v1.3于2010年11月发布。它涉及政府和行业的供应链管理,收购和外包流程。
  • CMMI服务(CMMI-SVC),v1.3于2010年11月发布。它涉及组织内部和外部客户提供服务的指南。

模型(v2.0)

在2.0版DEV中,将ACQ和SVC合并为单个模型,在该模型中,每个过程区域都可能对这三个方面中的一个或多个具有特定的参考。试图跟上行业,该模型还明确提及了某些过程领域的敏捷方面。

v1.3和v2.0模型之间的一些关键差异如下:

  1. “过程区域”已被“实践区域(PA)”取代。后者是按级别安排的,而不是“特定目标”。
  2. 每个PA都由“核心”(即无通用和术语描述)和“上下文特定” [即从敏捷/ scrum,开发,服务等的角度组成。]部分。
  3. 由于现在所有实践都必须遵守,因此“预期”部分已被删除。
  4. “通用实践”被置于一个名为“治理和实施基础设施”的新领域,而“特定实践”被省略了。
  5. 强调确保实施PA的实施,并连续实践,直到它们成为“习惯”。
  6. 所有成熟度都集中在关键字“绩效”上。
  7. 已包括来自“安全”和“安全”权限的两个和五个可选的PA。
  8. PCMM过程区域已合并。

评价

组织不能在CMMI中获得认证;相反,对组织进行了评估。根据评估的类型,可以将组织的成熟度评级(1-5)或能力水平的成就概况授予。

许多组织通过进行评估发现了衡量其进度的价值。评估通常是出于以下一个或多个原因进行的:

  1. 确定组织的流程与CMMI最佳实践相比,并确定可以改进的领域
  2. 告知外部客户和供应商,组织的流程与CMMI最佳实践相比
  3. 满足一个或多个客户的合同要求

使用CMMI模型对组织的评估必须符合CMMI(ARC)文档评估要求中定义的要求。 A,B和C有三类评估,重点是确定改进机会并将组织的流程与CMMI最佳实践进行比较。其中,A类评估是最正式的,并且是唯一可以导致水平评级的评估。评估团队使用CMMI模型和弧形的评估方法来指导他们对组织的评估及其结论的报告。然后可以使用评估结果(例如,流程组)来计划组织的改进。

标准的CMMI评估方法改进方法(SCAMPI)是符合所有ARC要求的评估方法。 SCAMPI评估的结果可以在SEI的CMMI网站上发布(如果已评估的组织批准):已发布的SCAMPI评估结果。 Scampi还支持ISO/IEC 15504的行为,也称为香料(软件过程改进和能力确定),评估等。

这种方法促进了在CMMI中培训EPG和PAT的成员,即进行非正式的(SCAMPI C)评估,并将过程领域优先考虑以进行改进。更现代的方法涉及符合CMMI的流程的部署,可以大大减少实现合规性的时间。 SEI维持了有关采用早期软件CMM和CMMI的组织的“升级时间”的统计数据。这些统计数据表明,自1987年以来,从1级到第2级的中位数时间为23个月,从2级到第3级是额外的20个月。自CMMI的发布以来,从1级到2级的中位数时间为5个月,中位数转移到3级的中位数21个月。这些统计数据每六个月都以一个成熟度概况进行更新和发布。

软件工程学院(SEI)团队软件流程方法和CMMI模型的使用可用于提高成熟度。一种称为加速改进方法(AIM)的新产品结合了CMMI和TSP的使用。

安全

为了解决用户安全问题,有两个非官方的安全指南可用。考虑到CMMI中安全内容的案例,有一个过程区域,安全管理。通过CMMI进行开发的设计安全性,版本1.3具有以下过程区域:

  • OPSD - 安全发展的组织准备
  • SMP - 项目的安全管理
  • SRTS - 安全要求和技术解决方案
  • SVV - 安全验证和验证

尽管它们不影响成熟度或能力水平,但可以在评估结果中报告这些过程领域。

申请

SEI发表了一项研究,说60个组织衡量了成本,时间表,生产力,质量和客户满意度类别的绩效提高。性能的中位数增加在14%(客户满意度)和62%(生产率)之间。但是,CMMI模型主要涉及应该实施哪些过程,而不是如何实现它们。这些结果不能保证应用CMMI会提高每个组织的性能。一家资源很少的小公司可能不太可能从CMMI中受益;该视图得到了过程成熟度配置文件(第10页)的支持。在小型组织(<25名员工)中,有70.5%的人在2级:管理中进行了评估,而有1,001-2,000名员工的组织中有52.8%的人被评为最高水平(5:优化)。

Turner&Jain(2002)认为,尽管CMMI和敏捷软件开发之间存在很大差异,但两种方法都有很多共同点。他们认为,这两种方法是开发软件的“正确”方法,但是在一个项目中有一个阶段,两者中的一个更适合。他们认为应该将方法的不同片段结合到一种新的混合方法中。 Sutherland等。 (2007年)断言,与单独使用者相比, Scrum和CMMI的结合带来了更大的适应性和可预测性。大卫·J·安德森(David J.

CMMI路线图是从CMMI-DEV模型中选择和部署相关过程领域的目标驱动方法,可以为有效采用CMMI提供指导和重点。连续代表有几个CMMI路线图,每个路线图都有一组特定的改进目标。例如CMMI项目路线图,CMMI产品和产品集成路线图以及CMMI过程和测量路线图。这些路线图结合了上演和连续表示的优势。

已经描述了项目管理技术获得的价值管理(EVM)与CMMI的组合。最后用CMM/CMMI评估了类似使用CMMI的CMMI( XP )(XP)(Nawrocki等,2002)。例如,依赖口头通信的XP需求管理方法被评估为不符合CMMI。

可以使用两种不同的方法来评估CMMI:上演和连续。分阶段的方法将评估结果作为五个成熟度水平之一。连续方法产生四个能力水平之一。这些方法的差异只有在评估中才能感觉到;最佳实践是等效的,从而导致同等的过程改进结果。

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